O compliance como valor intangível no balanço das empresas – Por Charles...

O compliance como valor intangível no balanço das empresas – Por Charles M. Machado

Por Charles M. Machado – 27/05/2017

Três anos de operação Lava-Jato deixou claro, que por muitos anos, roubar fez parte do modelo de negócios de uma parcela considerável do alto empresariado brasileiro. A delação premiada do grupo Odebrecht, de executivos da Petrobras e mais recentemente da Cúpula da JBS, que diariamente são expostas pela mídia como quem tortura com ácido a conta gotas, revelando em suas entranhas um elevadíssimo grau de promiscuidade, de fazer corar os defensores da Lei de Gerson, com todo respeito a memória desse grande atleta.

Até o momento as empreiteiras envolvidas na Lava-Jato já se comprometeram a pagar multas de mais de 15 bilhões de reais em acordos com os órgãos estatais de investigação. O pagamento de propinas e o superfaturamento de contratos geraram um prejuízo de 20 bilhões de reais apenas aos cofres da Petrobras. Casos como esses, por seu conteúdo explosivo, ganham as manchetes. Mas dão a impressão de que os funcionários de empresas privadas só caem em tentação quando estão frente a frente com a gula de políticos inescrupulosos, o que pode muitas vezes dividir o mundo entre bons e maus, numa tranquila dualidade.

Em recente matéria que ganhou a capa da edição n°1133 da Revista Exame, estimou-se que as empresas percam 8% de seu faturamento em fraudes dos mais diversos tipos, sempre protagonizadas pelos próprios funcionários ou por terceirizados,

Os delitos vão de superfaturar em 2 reais um recibo de táxi, e vão até os mais sofisticados, como inflar balanços para esconder prejuízos e garantir bônus milionários. Quase sempre, as empresas tentam lidar com esse tipo de roubo com a maior discrição possível. Mas, no mundo real, cada corporação tem pelo menos uma história de quadrilhas desbaratadas depois de encontrar esquemas de desviar dinheiro. Trata-se de uma doença que vai comendo a produtividade das companhias brasileiras aos pouquinhos – e pouca gente está disposta a falar abertamente sobre ela. Aos poucos os empresários passaram a reconhecer outra verdade inconveniente: não têm a menor ideia do que acontece dentro de suas empresas, onde falham os procedimentos de Compliance aviltando a tão propalada Governança Corporativa.

É evidente, que a mudança do tempo nos negócios pode e é muitas vezes acompanhada de alterações nos modos e relações, porém a finalidade de boa parte dos institutos criados pela melhor prática administrativa permanecem. Logo a crise pode demonstrar a necessidade de mudanças, que aperfeiçoem ou que amplifiquem as formas, mas continua sempre a perseguir a sua finalidade.

A governança corporativa, de uma maneira genérica, pode ser definida como um sistema no qual acionistas controladores realizam administração estratégica de uma determinada empresa, atuando, sobretudo, nas matérias dirigidas aos executivos de uma companhia.

Atualmente, entretanto, a governança corporativa passou a abarcar um nicho maior de atividades envolvendo, além de executivos, relações entre acionistas, majoritários e minoritários, credores, administradores, consumidores, fornecedores, concorrentes, etc.

O aperfeiçoamento dos mecanismos de governança corporativa perfaz conseqüência elementar da própria evolução do mercado, o qual, após fortalecimento do comércio internacional, no fim dos anos 70, acabou por se tornar bastante competitivo.

Atualmente as empresas são obrigadas a se inserirem em um processo de inovação contínuo que compreende, além da captação das necessidades prementes do mercado, um esforço de viés tecnológico praticamente constante, que busca na inovação tecnológica vantagens competitivas.

O emprego de recursos em publicidade e marketing perfaz outro ponto que de acordo com o produto ou serviço produzido e comercializado, pode vir a constituir importante vantagem competitiva.

Afinal, como as notícias ganharam a velocidade das redes sociais, é fundamental que a velocidade de empresas e empresários se adequem a fornecer aos acionistas, investidores e sociedade o maior número de informações possíveis de forma clara e transparente, naquilo que pode afetar ou modificar o resultado da empresa.

Ocorre, porém, que a implementação de tais esforços estratégicos, requer uma grande mobilização de recursos o que força as companhias a compartilhar a própria governança interna com inúmeros acionistas, os quais possuem os mais diversos interesses. Tal conduta, muitas vezes acaba por dar origem a conflitos de interesses clássicos, como, por exemplo, entre, administradores e controladores.

Os administradores geralmente direcionam seus esforços na meta de construir uma companhia forte e crescente, que tenha condições de assegurar seu emprego e poder. Os controladores, por outro lado, se interessam por maximizar o retorno de seus investimentos, o que pode, muitas vezes, implicar na redução do próprio empreendimento.

Tais diferenças podem ocasionar divergências profundas na governança de uma empresa, as quais podem ser agravadas por inúmeros outros conflitos que envolvem o exercício empresarial, tais como conflitos entre: acionistas e credores; entre credores antigos e novos; entre empresa, fornecedores e clientes; entre outros.

Por certo tais conflitos e divergências têm um peso para a empresa e acabam por repercutir de maneira negativa em sua vida econômica e financeira. O local no qual todas estas discussões são realizadas dentro da corporação é o conselho de administração.

De maneira teórica o conselho deve ser sempre refletir a distribuição de poderes presentes em determinada companhia, funcionando como uma interface entre acionistas, administradores, conselheiros fiscais, credores, auditores e a sociedade.

Reside ai alguns péssimos exemplo de governança corporativa, ou quando muito da total ausência dela, seja por fixação de bônus que não levam em consideração os resultados ou exposições em demasia em posições cambiais, entre outras tantas variações, que podem até mesmo alcançar a quebra da empresa pela necessidade de ajuste na sua grade de produtos devido ao reposicionamento e a dinâmica do mercado.

Logo onde as metas por si só desprezam as boas práticas e estão destoando do resultado, de nada adiantará dizer que ao ótimo relacionamento estabelecido entre esses agentes e as práticas que permitem a condução da corporação à busca de suas metas, dá-se o nome de governança corporativa, pois nesse caso pratica e conceito se distanciam da realidade.

A reforma de 2001, promovida pela Lei n°10.303, impôs novas regras de transparência, exigindo a comunicação a Comissão de Valores Mobiliários de uma série de novos atos que antes nem mesmo fazia menção.

O que estava dentro do objetivo do legislador no referido diploma, é a tutela dos interesses dos minoritários, garantindo a esses um conjunto maior de informações, o que facilita o monitoramento dos seus investimentos na companhia.

Assim, o conselho, no exercício pleno da governança corporativa, deve manter-se, embora representativo, independente dos poderes de controladores ou demais acionistas. O conselho deve possuir um profundo padrão ético, tanto nas condutas profissionais, quanto pessoais e, sobretudo, buscar equilíbrio entre os inúmeros e contrapostos interesses empresariais. É importante, ainda, realizar seus atos com o máximo de transparência possível, respeitando os mandamentos legais, bem como, dentro dos limites colocados o retorno aos acionistas.

Por certo a postura do conselho e dos seus dirigentes são sempre a referência para os demais quadros da corporação.

Na reportagem supra citada, apenas no ano passado, mais de uma dezena de fraudes corporativas se tornaram públicas no país, que ocorrem sim em empresas sem relação negocial com o poder público, sendo como referência negativa a ocorrida na varejista eletrônica Cnova, dona das-lojas online de Casas Bahia e Ponto Frio, onde em uma vistoria de rotina em julho de 2015, um funcionário da área comercial fazia uma revisão dos estoques quando notou que algumas mercadorias em perfeito estado estavam classificadas como quebradas. Vistorias como essa são corriqueiras no comércio, mas o volume acendeu um alerta na Cnova e envolveu vários escalões na investigação – inclusive a presidência. O chefe de segurança fez uma blitz surpresa em um dos caminhões que saíam de um dos centros de distribuição da empresa e flagrou centenas de produtos novos, falsamente classificados como defeituosos, sendo retirados do local sem nota fiscal, dessa maneira descobriu-se na verdade, um esquema fraudulento de desvio de produtos que mexia com os resultados da companhia: uma mesma venda chegou a ser computada mais de uma vez, o que inflava artificialmente os resultados. Para calcular o tamanho da fraude e seus impactos no balanço da empresa, foram necessários mais seis meses de investigação na contabilidade, ao término a auditoria concluiu que a Cnova havia perdido, entre mercadorias, ajustes de estoque e mudanças contábeis, 400 milhões de reais em patrimônio. O controlador desconfiou da supervisão de executivos e de funcionários e acabou trocando parte da equipe da empresa no ano passado, o grupo diz que fez uma revisão de todos os processos e controles para evitar novos rombos, de tal sorte que ferramentas de compliance e governança precisam sim andar de braços dados, seja no público ou no privado.

Nào poucas as formas de se lesar a empresa, sendo catalogadas mais de 70 expedientes com esse propósito, estudos de consultorias no Brasil e no exterior mostram que um terço das fraudes acontece justamente como as descritas acima: ou seja, um pouquinho por dia, com o desvio de alguns produtos ou o reembolso de pequenas despesas que nada têm a ver com a companhia. Os desvios que são potencialmente mais danosos para o caixa das empresas envolvem altos executivos e são feitos em aliança com fornecedores e até clientes. Segundo outra pesquisa, realizada pela KPMG, as fraudes em conluio respondem por 76% do total na América Latina, e isso faz com que durem, em média, três anos. Outro levantamento, da Associação Internacional dos Investigadores de Fraude, indica que o envolvimento da cúpula causa danos quase 11 vezes maiores do que fraudes cometidas pelo baixo escalão, com prejuízo médio de 703 000 dólares.

No público, o que altera é o tamanho do prejuízo e a velocidade de se averiguar isso, somente nos Correios, há em média uma operação por ano de descoberta de fraudes internas – no ano passado, em outubro, a Polícia Federal prendeu nove funcionários após uma denúncia feita pela própria área de segurança dos Correios. Em um esquema paralelo de postagem de mercadorias e malas diretas, os funcionários fraudavam as pesagens e usavam a rede para distribuir itens sem pagamento, causando um prejuízo de 147 milhões de reais em dois anos.

No novo ambiente criado pela Lava-Jato no Brasil, ainda que a maioria das empresas prefira jogar as fraudes para baixo do tapete, está aumentando o número de companhias que decidem comprar a briga com os funcionários fazendo investigações detalhadas e aumentando as punições (como demissões por justa causa, pedidos de ressarcimento e ações judiciais). Também cresce o número de empregados que delatam o colega infrator.

Ao investigar suspeitas, os especialistas procuram pelo que chamam de triângulo da fraude, que é formado por oportunidade, motivo e atitude. A oportunidade surge nos casos em que há brechas nos controles das companhias, e especialistas são unânimes em afirmar que é impossível controlar tudo.

Por fim, a lista de motivos que levam os funcionários a tirar dinheiro das empresas em que trabalham costuma aumentar em meio a uma crise econômica

De acordo com uma pesquisa global da Associação Internacional de Investigadores de Fraudes, quase 40% dos desvios são revelados por denúncias de empregados, fornecedores e clientes. As auditorias, externas e internas, desvendam apenas cerca de 20% dos casos; e os sistemas remotos de monitoramento, menos de 5%. É mais fácil descobrir uma fraude por acidente (6% do total, de acordo com a pesquisa da associação).

Na tentativa de prevenir fraudes, os especialistas alertam que as empresas podem acabar passando do ponto. Em 2014, a empresa aérea American Airlines foi multada em 1 milhão de reais pelo Tribunal do Trabalho, em Brasília, por usar detector de mentiras em testes de seleção de candidatos e em funcionários no Brasil. Um embate comum entre empresas e o Ministério Público do Trabalho é a revista de funcionários e de sua bolsa e mochila ao entrar e sair de lojas, estoques ou fábricas, sempre precisam ser sopesados os valores protegidos pela Constituição Federal antes de qualquer novo expediente, que saia do controle patrimonial e entre na esfera do íntimo e privado, beirando o constrangimento do colaborador que se sentindo ofendido e possuindo conjunto probatório, pode sim buscar proteção e indenização no judiciário.

Através da Lava-Jato, percebemos que mesmo empresas de capital aberto, através de expedientes de crescimento a qualquer preço, ainda que a revelia da ética e das práticas de governança, acabam por contaminar todo tecido corporativo, e logo não existe diferença de conduta dos que prejudicam a empresa, apenas seus números refletem o acesso que vai do diretor a moça do café.

As ferramentas de compliance quando incorporadas as rotinas do negócio aumento o valor do seu ativo intangível, que se incorpora ao valor da empresa.


Charles M. MachadoCharles M. Machado é Professor nos Cursos de Extensão da ESPM, Escola Superior de Propaganda e Marketing, em Direito das Marcas e Direito do Intangível, é advogado formado pela UFSC, Universidade Federal de Santa Catarina, consultor jurídico no Brasil e no Exterior, nas áreas de Direito Tributário e Mercado de Capitais. Foi professor nos Cursos de Pós Graduação e Extensão no IBET, nas disciplinas de Tributação Internacional e Imposto de Renda. Pós Graduado em Direito Tributário Internacional pela Universidade de Salamanca na Espanha, Membro da Academia Brasileira de Direito Tributário e Membro da Associação Paulista de Estudos Tributários, onde também já foi  palestrante. Autor de Diversas Obras de Direito. Email: charles@charlesmachado.adv.com.br


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